发布于：2018/6/11 11:26:23 | 845 次阅读
现在来看，索尼与松下两家企业之间的差距，不是战略上的B2C与B2B平衡、布局和拓展，而是策略上的主营业务如何做强做精做优，适应这个快速变化时代市场和用户的需求。过去几年松下与索尼的转型挑战与挫折，也是转型探索通道中所有中国家电企业的一面镜子。
文剑||撰稿
进入2018年以来，日本的两家消费电子巨头索尼和松下，都迎来发展的新拐点。
这边，索尼迎来创立72年以来的盈利水平，超7300亿日元，同时于危急时刻出任社长一职的平井一夫，在成功完成“5年两个中期计划”完成交班，退守董事长一职，开启一场索尼的后复兴战略：电视机、相机、影像和音频成为消费业务逆势增长的三剑客，从过去的亏损包袱成为新的盈利中心；而影像传感器、4K解决方案、电影、音乐、游戏和动漫等商用业务，也呈现出水到渠成的发展新格局；
那边，松下当年计划在创立100周年营收突破10万亿日元的梦想基本告吹，于危机中出任社长一职的津贺一宏，虽然为松下开出了从B2C向B2B转型，抛售不赚钱家电等消费业务的“药方”，却也在不断修正经营目标，在发家主业家电和商用新领域住宿、车载、能源等业务上，寻找新的平衡点。最终在营收规模上出现“青黄不接”的格局。
当前，索尼与松下几乎同一时期陷入巨额亏损的泥潭之中。最有意思的是，在中国市场上，一度持续多年出现“索尼破产了”、“索尼不行了”的谣言，曾经令索尼在消费电子领域引以为荣的电视机业务，一度成为亏损包袱。笔记本业务也被彻底转手。目的只有一个，确立业务，清理边缘业务，从而集中优势资源和精力，做好产品、谋求盈利；
发布的数据显示：2017财年（截止2018年3月），索尼销售收入达8.544万亿日元，同比增长12.4%；营业利润为7349亿日元，同比增长154.5%；当年同期，松下电器销售额为7.982万亿日元，同比增长109%；营业利益为3805亿日元，同比增长137%。虽然单从2017财年来看，松下营收和利润增速均优于索尼，但是从来看却已经被索尼抛在身后。更重要的是，最近几年来，相对于索尼业绩的稳步上涨，松下业绩却是跌宕起伏、阴晴不定。
松下的玩法
相对索尼的巨亏，当年，松下的光景也不太好，不只是陷入了亏损的泥潭之中，相继抛弃等离子等传统优势项目，并在通过收购三洋谋求规模做大后，却抛售三洋家电业务。同时收缩松下在家电的业务规模。最终希望在另一个商用战场上再造一个新松下，却发现从家用到商用，虽然技术相通、产品改良即可，但是团队和资源却要重构，注定这是一条漫长和充满挑战的变革之旅。
梳理松下过去几年的转型路径，从家用消费市场转向商用工程市场，这带来的结果，虽然从红海转入一个所谓的蓝海。但是消费市场上的家庭用户，与商用市场上的单位客户，需求是完全不同的，这需要的不只是松下从过去的单一硬件，向系统解决方案的升维；更重要的是市场经营管理团队，也要重构工作思路和经营模式，要重新建立新的渠道和资源。可以说，这是比较大的跨越式转型，对于缺乏创新激活和活力，以及组织架构相对呆板，甚至已经高度官僚化的松下来说，无疑是挑战巨大。
复兴的索尼与折腾的松下，两家日企差距不是战略是战术执行力
可以说，对于松下来说，转战商用是典型的“远水难救近火”。虽然通过断臂求生，抛弃大量家用亏损业务，实现公司层面的盈利；但是，商用业务的规模化扩张，以及市场放量，都需要一个很长的周期。过去几年来，松下并购三洋原本距离10万亿日元营收目标很近，最终却在7万亿日元左右徘徊不前。问题的根源就在于：商用业务是对成熟而稳定的市场，不会短期快速放量上涨。
复盘过去七年，津贺一宏的转型策略，的失误就是对于传统发家的家电业务重视程度不够、投入力度减弱，导致发家主业错失一轮消费升级的东风。最终造成拥有优质产品和创新技术的松下，在中国，以及欧美等海外市场上，基本上属于家电业务节节收缩的通道中。由于缺乏投入、创新和坚持，令这两年来中国等发达及发展中国家的消费升级中，松下家电业务基本错失。
更有意思的是，过去一年多年，松下谋求在中国重整家电业务并进行业务的一体化融合，如今还是“各自为政”。目前，松下中国希望追求家电、住宅、车载、系统解决方案四大业务的同时引爆，试图重新激活家电业务，但整个市场的格局已经全面生变。过去几年，一直被松下寄予厚望的新能源电池业务，到特斯拉在新能源汽车业务整体市场拓展缓慢的影响，一直未能获得爆发性增长。反而被吞噬大量净利润。
索尼的思维
不过，相对于津贺一宏对于松下的转型自救，选择的是轻家用重商用的策略，逐步减少对家电等传统消费业务的投入和拓展力度上。平井一夫对于索尼的转型改造则完全不同：对内则强调以利润为中心，将业务按照盈利能力进行划分阵营，从而调整不同的经营策略和态度；对外则强调以用户为中心，通过不断坚持硬件以及附加值的打造，跳出家用和商用的行业区隔，从而谋求激活索尼的创业精神、复活索尼大法等信仰，最终让索尼的产品、品牌得以在互联网时代得到保持和延续。
代表性的，就是索尼的电视机、相机，以及游戏机三大业务，前者属于性的红海市场，但索尼却从红海中依靠产品和品牌的持续升级，通过液晶电视的Z9D、OLED电视的AI等旗舰新品，以及不断复苏的品牌信仰，创造了属于自己的高端精品和高端市场蓝海；而后两者却是硬生生凭借技术和内容的双重创新，在蓝海市场上开拓又一块新蓝海市场，特别是索尼的PS4游戏机，属于硬件和内容的双重创新服务；而索尼的微单，则通过镜头的更换增加了用户粘性也带来持续交易。
对比过去五年来，索尼与松下在同时转型过程中的得失，不能简单说索尼成功，松下失败，但是从短期的营收规模和利润来看，显然索尼占据“上风上水”的位置。原因并不复杂：一，索尼的转型，没有客意强调B2B与B2C两者之间的轻与重，而是围绕用户这个要素，继续强化自身的产品、技术和品牌竞争优势，并且保持品牌的格调与活力；而松下则通过从C向B的跨越式转型，忽视了对传统优势业务的推陈出新，又要面临新兴商用业务的拓展面临周期性考验，造成了新旧无法衔接；
二是，任何企业的转型都是“自内而外”，不只是停留在市场层面的产品、技术和营销。索尼的转型，就是从内部的组织架构扁平化开始，重点解决过去的决策流程长，做决策的人听不到一线市场的战火声音。真正赋予各个产品线的经营者拥有决策权。纵观松下过去几年来的转型，更多还集中在业务层面，在公司内部的组织上仍然是老马拉破车，决策链接条冗长。比如，松下家电在中国业务的整合一年多，都没有显着性结果，各自为政乱打乱撞。
三是，转型不是目的只是手段。无论是专注传统产业，还是开发新兴产业，都没有对与错。索尼的转型其实还是基于传统的红海市场，却通过产品、内容和服务开创了蓝海的新商机；而松下的转型，从红海的家电进入蓝海的住宅、新能源、车载等领域，但是蓝海同样不是说就能有机会并能抓住机会。关键是，对于所有企业来说，不管怎么转型，都得抓住并拥有最的竞争力。而且是顺应时代变革的差异化竞争力。
透过对索尼、松下两家典型日本巨头的转型变革路径和手段梳理，可以发现，没有一成不变的商业模式和竞争策略，对于正在转型变革通道中的中国家电企业来说，转型不是目的只是手段，关键是要找到合适自己的那条道路和方法。
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